Organisatieadviseur
Jan de Kroon is financieel-bedrijfskundige en managing partner van Improfin Groep. Als organisatie-adviseur en trainer houdt hij zich vooral bezig met het ontsluiten van meer toegevoegde waarde vanuit financiële functies. In die rol is hij een gewaardeerde sparringpartner van CFO’s en publiceert hij regelmatig over zijn ervaringen en inzichten.
Het is weer de derde woensdag van mei, tijd voor de jaarlijks terugkerende Verantwoordingsdag. Het kabinet presenteert het geconsolideerde Financieel Jaarverslag van het Rijk aan het parlement, samen met de onderliggende jaarrekeningen van de departementen. Columnist Jan de Kroon vindt er wat van.
Dankzij AI verandert de toegevoegde waarde van de CFO en zijn controllers, betoogt Jan de Kroon. Voor veel finance professionals is dat even wennen, maar de meesten ontdekken al snel dat het vak er juist leuker van wordt.
De toekomst is onzeker en we beschikken niet over een glazen bol om ons te voorzien van vergezichten. Voorsorteren op crisissituaties lijkt dus geen doen en waarom zou je er dan tijd in steken? Toch kan een organisatie hier best wat in doen, met behulp van een goede controller.
Het echte werk van een controller in een onzekere wereld zit niet in voorsorteren, maar in incasseringsvermogen en een losse structuur.
De huidige ontwikkelingen vragen niet alleen om data en dashboards, maar ook om samenwerking tussen mensen die deze cijfers kunnen duiden. Ontwikkel dus samen een routeplanner die niet alleen laat zien waar de organisatie staat, maar vooral ook waar ze heen moet. Dit artikel schetst hoe hr en finance dit samen op kunnen pakken.
Voor veel organisaties, ondernemingen en instellingen geldt dat vreemd genoeg de focus op financials veroorzaakt dat je nu moet rennen en vliegen. Waar komt dat door? Laten we de toekomst eens verkennen vanuit een moderne financiële functie.
De cultuur van een organisatie kan successen maken maar ook breken. Zeker in een turbulente omgeving vol uitdagingen komt het erop aan om vooral wendbaar te zijn. Voor medewerkers binnen een organisatie biedt de cultuur om hen heen echter juist veiligheid en zekerheid. Ga je er aan morrelen dat geeft dat dus onveiligheid en onzekerheid. Wil je een organisatie dan ook vormen naar wat de tijdgeest vraagt, dan kun je niet om cultuur heen.
De financiu00eble functie is binnen een moderne organisatie wellicht de meest data-driven afdeling. Uiteindelijk komt het succes of falen van een strategie immers tot uitdrukking in cijfers. De ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, automatisering en robotisering hebben op de financiu00eble functie dan ook een grote impact, ontwikkelingen en mogelijkheden worden omarmd en betrokkenen binnen de financiu00eble functie omarmen nieuwe rollen. Althans, dat zou je denken. Strategisch denken over toekomstige rollen en taken komt verhoudingsgewijs nog (te) weinig voor. Gelet op de personele consequenties is een doorkijkje echter wezenlijk van belang.
Is de enorme variu00ebteit aan functiebenamingen voor controllers wenselijk en noodzakelijk? Is er niet een eenduidige omschrijving te geven? Het antwoord is nee, er is niet een algemeen geldende omschrijving te geven. Anderzijds is te grote variu00ebteit ook ongewenst. Er zijn verschillende controllers voor verschillende rollen.
Er zijn verschillende controllers voor verschillende rollen. Welke uitdagingen zijn er voor eenieder?
