Martin van Staveren

De afgelopen jaren is de focus bij risicomanagement ingrijpend verschoven. Het draait niet langer om het vermijden van risico's, maar om het afleggen van verantwoording over hoe daarmee wordt omgegaan. Door die verschuiving verandert ook de rol van de controller: van bewaker naar risicoleider.

Het blijft me verwonderen: de worsteling met risicoverantwoordelijkheden in veel organisaties. Dit ondanks het ogenschijnlijk simpele Three Lines of Defence model, in 2020 omgedoopt tot het Three Lines model. Veel organisaties hanteren dit model, waarin risicoverantwoordelijkheden zijn geregeld. Althans, op papier. In de praktijk blijken het nogal eens drie lijnen in het zand: één golf en weg zijn ze. Wat kunnen controllers hieraan doen?

Wie kent 'm nog niet? De risicomanager, risk officer of risico-adviseur? Volgens Martin van Staveren komt het einde van de risicomanager aan. Als functie wel te verstaan.

De wereldwijde coronacrisis zou wel eens een definitief einde kunnen betekenen van het gekunstelde onderscheid tussen risico en onzekerheid. Dit heeft consequenties voor het gangbare risicomanagement en daarmee ook voor finance, die daar in veel organisaties eindverantwoordelijk voor is.

Wat is duurzaam risicoleiderschap en waarom is dat nodig? In dit artikel een antwoord op deze vragen.

Het blijft me verwonderen: de worsteling met risicoverantwoordelijkheden in veel organisaties. Dit ondanks het ogenschijnlijk simpele Three Lines of Defence model, in 2020 omgedoopt tot het Three Lines model. Veel organisaties hanteren dit model, waarin risicoverantwoordelijkheden zijn geregeld. Althans, op papier. In de praktijk blijken het nogal eens drie lijnen in het zand: u00e9u00e9n golf en weg zijn ze. Wat kunnen controllers hieraan doen? 

De wereld schreeuwt om effectief en inspirerend leiderschap. Deze roep resulteert in een overvloed aan leiderschapsvormen: lean leiderschap, agile leiderschap, accountable leiderschap, kwantum-leiderschap, om enkele te noemen. Soms 'oude wijn in nieuwe zakken', soms daadwerkelijk vernieuwend.

Organisaties worden in rap tempo digitaal werkende organisaties. Het gaat niet alleen om een andere inrichting van systemen. Hele (werk)processen gaan over de kop, inclusief de bijbehorende competenties. Dit brengt volop onzekerheden met zich mee. Traditioneel risicomanagement is hiervoor gu00e9u00e9n oplossing. Hoe ga je wu00e9l effectief om met de (nieuwe) onzekerheden en risico's van digitale werkprocessen?

Modern risicomanagement heeft nog steeds vier klassieke valkuilen. Die zijn niet nieuw, maar wel actueel. Fascinerend, hoe velen - inhoudelijke professionals, leidinggevenden, adviseurs u00e9n zelfs risicomanagers - er steeds weer met open ogen en de beste bedoelingen invallen. Wat zijn die vier valkuilen? Het gaat om complexiteit, getallen, illusie en niets du00f3en. Zijn ze te vermijden? Jazeker: door deze valkuilen te herkennen, te erkennen en er tijdig voor stil te staan. Dat laatste vanuit een prikkelende vraag. Dit blog gaat over de derde valkuil: illusie.

Modern risicomanagement heeft nog steeds vier klassieke valkuilen. Die zijn niet nieuw, maar wel actueel. Fascinerend, hoe velen - inhoudelijke professionals, leidinggevenden, adviseurs u00e9n zelfs risicomanagers - er steeds weer met open ogen en de beste bedoelingen invallen. Wat zijn die vier valkuilen? Het gaat om complexiteit, getallen, illusie en niets du00f3en. Zijn ze te vermijden? Jazeker: door deze valkuilen te herkennen, te erkennen en er tijdig voor stil te staan. Dat laatste vanuit een prikkelende vraag. Dit blog gaat over de tweede valkuil: getallen.