Martin van Staveren

Modern risicomanagement heeft nog steeds vier klassieke valkuilen. Die zijn niet nieuw, maar wel actueel. Fascinerend, hoe velen - inhoudelijke professionals, leidinggevenden, adviseurs u00e9n zelfs risicomanagers - er steeds weer met open ogen en de beste bedoelingen invallen.

Modern risicomanagement heeft nog steeds vier klassieke valkuilen. Die zijn niet nieuw, maar wel actueel. Fascinerend, hoe velen - professionals, leidinggevenden u00e9n zelfs risicomanagers - er steeds weer met open ogen en de beste bedoelingen invallen. Wat zijn die vier valkuilen? En hoe zijn ze te vermijden?

Het is zo'n eenvoudige vraag, waarop heel veel antwoorden mogelijk zijn: 'Welk model voor risicomanagement kan ik het beste toepassen?' Veel antwoorden, omdat er zo veel modellen, raamwerken, standaarden en methoden voor risicomanagement zijn. Vrijwel elke discipline heeft er wel een fors aantal. Toch blijkt er in de praktijk maar u00e9u00e9n juist antwoord op te geven. Dit is tegelijkertijd een ontnuchterend antwoord: er is namelijk maar u00e9u00e9n risicomanagementmodel.

Deze vraag stelt columnist Bas Heijne in een gelijknamig, recent artikel in NRC. Een actuele, relevante en fascinerende vraag. Want hebben we die keuze momenteel wel, nu het coronavirus vrijwel de hele wereld in een houdgreep houdt? Hebben we de luxe om over een paar maanden te zeggen: 'Nu is het wel genoeg geweest, al die onzekerheid. Stop er eens mee!'

Risico-expert Martin van Staveren laakt de Global Risk Management Survey van risicoadviseur Aon. 'Een risico kan optreden, maar dat is niet zeker.'

Over de schikking van 775 miljoen euro door ING met het Openbaar Ministerie is al veel geschreven, maar nog niet alles gezegd. Het ging in deze mega-witwaszaak van de systeembank om de poortwachtersfunctie, moraal, cultuur, onmogelijkheden voor strafrechtelijke vervolging, toezichthouders en natuurlijk het bestuur, waaruit de financiu00eble topman vertrekt. Wat is de rode draad? Is dat gebrek aan controle? En het gebrek aan mensen om die controle uit te voeren, zoals veelvuldig in de media is gesuggereerd? Of is er iets heel anders aan de hand: het niet nemen van verantwoordelijkheid binnen de verschillende onderdelen van de organisatie. Hoe helder was risico-verantwoordelijkheid eigenlijk geregeld?

De afgelopen (bijna) tien jaren probeer ik managers en allerlei andere professionals in organisaties te helpen met wat ik noem 'anders omgaan met risico's'. Anders, in de betekenis van explicieter, met wat meer structuur en vooral realistischer. Dit om relevante doelen te kunnen realiseren, wat die ook zijn, ondanks de vaak onvermijdelijke onzekerheden en risico's.

De jaarlijkse 'koopkrachtplaatjestijd' is weer aangebroken. Traditiegetrouw zijn de cijfers al een aantal dagen voor Prinsjesdag gelekt. Alleen, wat zeggen die koopkrachtcijfers nu werkelijk? Wat zegt alle aandacht voor die ogenschijnlijk harde cijfers? En wat leert dit over ons collectieve (on)vermogen om te gaan met onzekere voorspellingen?

Een wat verwarrende titel? Dat heeft met het onderwerp te maken. Dit blog gaat namelijk over verwarde mensen, en hoe die beter tegen zichzelf te beschermen. Daarbij wordt ook hun omgeving veiliger u00e9n werken we tegelijkertijd aan een duurzamere wereld. Een combinatie die bijna te mooi is om waar te zijn? Nu volgt voorbeeld dat laat zien hoe slimme risicobeheersing tot kansen kan leiden.

Onzekerheid is de enige nieuwe zekerheid voor organisaties. Kijk maar eens goed om je heen: razendsnelle technologische ontwikkelingen vinden plaats in een sterk veranderende sociaal-maatschappelijke context. We kunnen dit samenvatten als de VUCA-wereld, met Volatiel, Uncertain, Complex en Ambigu als trefwoorden. Grote maatschappelijke vraagstukken zijn het gevolg. Met volop risico's u00e9n kansen, waarvoor we met onze organisaties (deel)oplossingen moeten zien te vinden. Dit vraagt niet meer om risicomanagement, maar juist om meer risicoleiderschap. Hoe ontwikkel je dat? Dat leg ik uit in een serie blogs met in totaal zeven tips. In dit blog Tip 5: Accepteer onzekerheid.