Dit boek gaat in op wat waarden zijn (sociaal, organisatorisch, economisch) en hoe ze werken, in het algemeen en specifiek voor je organisatie. Hoe vertalen waarden zich naar mensen (normen, deugden, ethiek) en wat breng je als organisatie naar buiten? Hoe en waar begin je met de in- en uitvoer van waarden? Hoe zijn die
Bedrijven die in zwaar weer terecht raken, gooien het roer vaak radicaal om. Dat vereist een nieuwe strategie die de directe pijn wegneemt om daarna vooruit te kijken naar de toekomst. Hoe ziet een dergelijke strategie er ongeveer uit?
Het continu verbeteren van de exploitatie is in het huidige tijdsgewricht niet meer genoeg, stelt strategieadviseur Michael van Everdingen. 'Je loopt daarmee de kans om in het gunstigste geval heel efficiu00ebnt je dood tegemoet te gaan.' In het huidige digitale tijdsgewricht doet een strategisch financieel leider er verstandig aan zich nadrukkelijk ook te richten op exploratie van nieuwe businessmodellen.
Visueel management werkt echt. Organisaties die het invoeren zijn financieel succesvoller, innovatiever en leveren kwalitatief hoogwaardiger werk. Door de belangrijkste kritische prestatie-indicatoren te visualiseren wordt in een oogopslag een schat aan informatie zichtbaar. Als visueel management eenmaal is ingevoerd, worden managers en medewerkers dan ook echt gemotiveerd om zich in te zetten om de strategische doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Bedrijven die graag toekomstbestendig willen worden, doen er goed aan inspiratie op te doen in de natuur, betoogt innovatie-expert Ylva Poelman in haar nieuwe boek De 9 succesfactoren van de BV Natuur - Survivalgids voor bedrijven. 'Als ondernemer moet je als een stokstaartje zijn, continu om je heen kijkend.'
Familiebedrijven investeren tijdens de crisis in het interne bedrijfsbelang, terwijl nagenoeg alle organisaties bezuinigen. Ze ontslaan personeel minder snel en investeren in onderzoek. Familiebedrijven koersen daarom vaster op hun strategie dan andere bedrijven en herstellen sneller na een crisis.
Verandering is tegenwoordig een constante factor geworden voor veel organisaties. Met name wanneer men wordt geconfronteerd met uitzonderlijke situaties zullen de business leiders noodzakelijkerwijs hun instrumenten, systemen en processen goed tegen het licht moeten houden. En niet te vergeten, het meest belangrijke van alles, de strategie.
Controllers van Siemens Nederland gebruiken de gegevens van de eigen verkooptransacties om te laten zien waar mogelijk extra omzet te behalen is. Een geslaagd voorbeeld hoe controlling de verbinding kan leggen tussen wat de business wil en wat informatietechnologie kan, zo leggen de uitvoerders van het succesvolle project uit.
Gepraat wordt er genoeg over de wendbare organisatie. Maar wat levert het eigenlijk op? Auteur en consultant Mike Hoogveld onderzocht het voor zijn promotie. 'Werken in multidisciplinaire teams zet iets moois in gang.'
Modern risicomanagement heeft nog steeds vier klassieke valkuilen. Die zijn niet nieuw, maar wel actueel. Fascinerend, hoe velen - inhoudelijke professionals, leidinggevenden, adviseurs u00e9n zelfs risicomanagers - er steeds weer met open ogen en de beste bedoelingen invallen. Wat zijn die vier valkuilen? Het gaat om complexiteit, getallen, illusie en niets du00f3en. Zijn ze te vermijden? Jazeker: door deze valkuilen te herkennen, te erkennen en er tijdig voor stil te staan. Dat laatste vanuit een prikkelende vraag. Dit blog gaat over de derde valkuil: illusie.
